Velocidade de Atravessamento Constante

A Metodologia V.A.C. de Produção é uma ferramenta de organização e melhoria de produtividade para indústria de confecção do vestuário.

Foi desenvolvida por Caetano Caruso Filho e teve grande evolução com a ajuda de Nélio Dias de Almeida e seus consultores, durante os 10 anos de mercado.

Facilitando a Administração
A Metodologia VAC soube aplicar as três técnicas de produtividade mais modernas do mundo:

• Just-in-time

Segundo Gianesi e Corrêa (1993) o Just-in-Time, JIT como é conhecido, surgiu no Japão, em meados da década de 70, sendo o centro de sua criação e desenvolvimento a Toyota Motor Company. Esta buscava um sistema de administração que coordenava a produção, com a demanda especificada com diferentes modelos a ser produzidos e com o menor atraso.

O JIT busca assim reduzir os custos, através da minimização dos estoques, não podendo haver formação desnecessária dos mesmos; isso é avaliado com auxilio do Kanban, o qual favorece a redução dos estoques.

O JIT hoje é mais que um conjunto de técnicas de administração da produção, ele inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico e gestão de recursos humanos. Este tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques; a redução dos estoques do sistema pode aumentar o risco de interrupção da produção, em função de problemas de administração de mão-de-obra, com greves, por exemplo, tanto na própria empresa, quanto na dos fornecedores.

Segundo Alvarez (2001), JIT trata de uma metodologia racional com intuito de eliminar todas as formas de desperdícios na indústria, visando aumentar a competitividade. Essa visão faz com que muitas empresas implantem essa ferramenta para melhorar sua produção. Já na visão de Vidossick (1999), Just - in - time é uma expressão inglesa que significa no momento preciso, no momento exato.

Portanto a idéia principal do JIT na visão Vidossick (1999), é fabricar produtos na quantidade necessária no momento exato em que o item seja requisitado, podendo esta exigência ser de origem externa à fábrica, como atender o cliente no momento certo.

Sendo assim o JIT possui sua filosofia fundamentada em fazer as coisas simples, como eliminar desperdícios, envolvimento de todos da empresa, desde alta gerência, encarregados e operários e o aprimoramento contínuo, ou seja, a busca pelo aprender e fazer corretamente.

De acordo com Slack (1999), JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários. Dessa forma, o tempo passa a ser a referência, bem como o método, ministrando a essência principal da velocidade de atravessamento constante.

Isso faz do JIT o método mais utilizado hoje nas indústrias, pois todas buscam uma produção focalizada, puxada, nivelada e com redução de lead times, polivalência entre funcionários, fabricação de pequenos lotes, bem como manutenção preventiva.

Assim o JIT trabalha com um sistema de produção “puxada”, ou seja, somente se produz aquilo que foi vendido, no tempo e no momento exato; visando uma produção sem estoques; eliminação de desperdícios; tendo um fluxo contínuo e uma melhoria contínua dos processos.

Segundo Pozo (2004), para eliminar os desperdícios precisamos levar em consideração três componentes:

• Estabelecer o fluxo balanceado e sincronizado;
• Atitude da empresa em relação à qualidade;
• Envolvimento dos colaboradores.

Avaliando primariamente esses três tópicos, verifica-se que são exatamente esses pontos que o sistema VAC visa, tornando assim a empresa mais produtiva e lucrativa.

Contudo o JIT é uma das ferramentas básicas para um bom desempenho do processo produtivo, visa produzir apenas o necessário, no momento certo, estabelecendo fluxo na produção e evitando desperdícios nos setores.

O funcionamento do JIT se dá com o auxílio dos componentes citados acima, pois ao estabelecer o fluxo de produção, trabalha-se com um ritmo desejado na mesma, obtendo sempre a qualidade padrão da empresa em relação aos produtos desenvolvidos, isso só é possível devido o envolvimento dos colaboradores, assegurando ritmo de produção e qualidade desejada para que os produtos sejam produzidos e entregues no momento certo.

Como o JIT utiliza um sistema de produção “puxada”, e este é conhecido como sistema Kanban, o qual visa atender a entrega e a produção do produto na data prevista, se faz necessário compreendê-lo mais.

Em um a sociedade onde os consumidores estão cada vez mais exigindo qualidade nos produtos e nos serviços, adequando-o às suas necessidades e desejos, há uma crescente preocupação nas empresas não só em manter, mas em incrementar seu desempenho no diz respeito à qualidade e à produtividade. Isso faz com que os empresários se preocupem com maior intensidade no modo de atender a essas exigências que emanam dos clientes, flexibilizando sua oferta, procurando eliminar atividades que não agreguem valor aos produtos e serviços que prestam à sociedade. Segundo Slack (1997, p. 476):

O JIT dá uma visão clara, a qual pode ser utilizada para guiar as ações dos gerentes de produção na execução de diferentes atividades; é uma coleção de várias ferramentas e técnicas, que fornece condições operacionais para suportar esta filosofia.

Slack. (1997) afirma que o JIT é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global, eliminar desperdícios e atender á demanda com qualidade perfeita. A função produção é entendida como um conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade.
Com a descoberta da máquina a vapor em 1764 por James Watt, teve início o processo de substituição da força humana pela força da máquina. Nesta época os artesãos começaram a ser agrupados nas primeiras Fábricas. Com essa verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigências:

• Padronização dos produtos;
• Padronização dos processos de fabricação;
• Treinamento e habilitação da mão-de-obra direta;
• Criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;
• Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção;
• Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro;
• Desenvolvimento de técnicas de vendas.

No fim do século XIX, surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor, abordando a sistematização do conceito de Produtividade, isto é, a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível. Essa procura ainda hoje é o tema central em todas as empresas, mudando-se apenas as técnicas utilizadas.

De acordo com Slack ET al. (1997), a análise da relação entre o output, em outros termos, uma medida quantitativa do que foi produzido, como quantidade ou valor das receitas provenientes da venda dos produtos ou serviços finais – o input em outros termos, uma medida quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor das matérias-primas, mão-de-obra, energia elétrica, capital, instalações prediais, nos permite quantificar a produtividade, que sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas.

• Kanban

O Kanban nasceu em 1953, para confundir empresas do Japão e do exterior, utilizando um sistema de produção. A idéia nasceu em um supermercado dos Estados Unidos e inicialmente foi chamada de “Sistema Supermercado de Produção” (MOURA,1989).

Kanban é um termo japonês que pode significar cartão, e cuja tradução mais correta seria de "registro visível". Este cartão age como disparador da produção de centros produtivos, coordenando a produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais.

O Kanban é um método de fabricação orientado para a produção em série. O desenvolvimento deste método é creditado a Toyota Motor Company. É aplicável em sistemas de produção discreta e repetitiva, ou seja, na produção de produtos cuja procura seja relativamente estável, sendo condição essencial que o processo de produção esteja organizado em fluxo.

Pode-se dizer que o método Kanbané um método de "puxar" a produção a partir da procura, isto é, o ritmo de produção é determinado pelo ritmo de circulação de Kanbans, o qual, por sua vez, é determinado pelo ritmo de consumo dos produtos, no sentido jusante do fluxo de produção.

O Kanban, como já informado, é um importante elemento do Sistema Toyota de Produção, o qual pretende modelar a eliminação total das perdas, e, dessa forma, passar a ser uma técnica para ajudar a implantar esses princípios, conforme SHINGO (1996).

O sistema Kanban segundo Gianesi e Corrêa (1993), prevê certo estoque entre os centros de produção, mas, caso a variação de produtos seja muita, o fluxo não será contínuo, e sim intermitente, aumentando os níveis de estoques.

O Kanbantem como característica puxar a produção, e tem como funções, acionar o processo de fabricação apenas quando necessário; minimizar a formação de estoques; parar a linha para solucionar problemas; permitir controle visual do processo; entregar produtos de acordo com o consumo e descobrir as fraquezas do processo.

Assim os estoques formados entre os centros de produção, ou seja, entre o corte e a costura são considerados contínuos, pois a empresa trabalha com biquíni e fitness, assim o estoque que existe entre os setores produtivos são os que serão costurados logo após os que estão em processo, são chamados de abastecimento, pois a fábrica na pode sentir a falta de produto para confeccionar, isso prejudica o ritmo de produção fazendo com que as costureiras se sintam desmotivadas a produzir.

Este é um aspecto adotado através do JIT, que auxilia a empresa a trabalhar com pedidos de produtos, mensurando o tempo de produção e entrega do produto ao cliente.

Assim enquanto o Just - in - time visa somente produzir os produtos necessários, no momento certo e em quantidades estabelecidas para manter o estoque em níveis mínimos, o Kanban visa obter a utilização plena dos recursos, evitando desperdício e elevando o grau de conscientização dos operários perante a empresa, mostrando aos mesmos a importância de trabalhar ali, muitas vezes dando prêmios por produção atingida.

Para MOURA (1989), o Kanban é uma ferramenta para operacionalizar o Just - in - time de produção, possibilitando transformar a produção de “empurrada” em “puxada”.

Entende-se que a produção empurrada é representada pelo sistema tradicional de produção, onde são emitidas ordens em função de uma determinada expectativa de demanda, que pode ou não ser efetivada, os lotes de produção são transferidos da seção anterior para a posterior, independente de se ter, ou não, necessidade de recebê-los, ocasionando, entre outros fatores negativos, uma elevação dos níveis de estoque (TUBINO, 1997).

Contudo o Kanban visa à produção puxada, a qual é acionada pela linha de montagem final do produto, fazendo com que o Kanban funcione no interior da empresa comunicando um centro de trabalho com outro. Mas para que todo o sistema funcione a contento é necessário que os fornecedores também se organizem de acordo com esta filosofia, empregando assim um Kanban externo, que é a comunicação entre as duas empresas, cliente e fornecedor.

Em TUBINO (1997), a produção puxada acontece quando a demanda em determinada seção ou célula é gerada pela necessidade da seção ou célula de trabalho seguinte. Assim sendo, na medida em que o estoque de produtos acabados necessita de mais produtos, gera a necessidade de produção destes por parte dos centros de trabalho que o abastecem. Com isto, por sua vez, necessita para esta produção receber os componentes produzidos nas seções anteriores e assim sucessivamente, possibilitando desta forma que somente os componentes necessários em determinado momento sejam produzidos, ou seja, puxando a produção.

• Teorias das Restrições (TOC)

A Teoria das Restrições teve início na década de 70, quando o físico Israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu com os problemas da logística de produção. Goldratt elaborou um método de administração da produção totalmente novo, com o objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de produção com capacidade finita, para resolver problemas de chão de fábrica.

A TOC é uma filosofia de gerenciamento sistêmico, baseada no princípio físico de que num sistema há pouquíssimos fatores que são responsáveis pelo restante dos fenômenos observáveis nesse sistema, onde qualquer tentativa de melhoria em pontos que não são as restrições, ou seja, gargalos, geralmente não trarão benefícios para o sistema como um todo (COX e GOLDRATT, 2003).

Todavia esses gargalos são os pontos mais prejudiciais em uma empresa, pois os mesmos atrasam a produção, evidenciando a falha no processo da organização.

Para CORBETT NETO (1997) a Teoria das Restrições baseia-se em uma visão sistêmica da empresa, onde cada ação deve ser julgada pelo seu impacto na meta da organização.

As organizações são compostas por subsistemas, denominados elos, e o fortalecimento do elo mais fraco determina a resistência do sistema, a identificação das restrições e os outros quatro passos de otimização das restrições físicas capacitam a melhoria do processo (MARQUES e CIA, 1998).

A TOC visa otimizar a produção, por meio da identificação das restrições de um sistema, objetivando minimizá-los ou eliminá-los, a fim de se melhorar o desempenho da organização como um todo; ajuda a identificar os gargalos, que são à base do princípio da teoria, os quais podem ocorrer durante o processo produtivo buscando solucioná-los, visando assim uma melhora produtiva nos setores.

Os gargalos são pontos no sistema produtivo, que podem ser desde máquinario até mão de obra humana, que limitam o fluxo de itens no sistema, determinando a velocidade do fornecimento desses itens no sistema produtivo.

 Assim com o aumento da produtividade registra-se a melhoria na produção geral da fábrica, como se todos os setores trabalhassem juntos para o resultado final do produto.